4 videoer: Unboss i praksis

Her er fire videoer om Unboss i praksis:

  1. Rammen
  2. Mekanismer
  3. Cases
  4. Værdien

1: Rammen

Videoen forklarer rammen for Unboss i praksis, begreberne og koblingen mellem Unboss, Drive og arbejdsglæde. (Link til video)

2: Mekanismer

Krumtappen i Unboss i praksis er mekanismerne. (Link til video)

3: Cases

Tre udvalgte cases, som jeg selv har været involveret i: En afdeling, et projekt og en virksomhed. (Link til video)

4: Værdi

Unboss skaber tydelig værdi. Her er en gennemgang. (Link til video)

 

Stress, arbejdskultur og hjerneskader

“Hjulet kører rundt, men hamsteren er død!”

“Endelig fri efter 17 timers arbejde – Et held man først skal op igen om 4 timer!”

Kender du ham? Han er måske 28, eller 26. Måske han er fyldt 30 eller 40 lige om lidt. Han skriver det på facebook, eller twitter eller hvor han nu ytrer sig. Og han har mange venner, der siger og skriver det samme og som giver ham ret i, at det er hårdt, men også i, at det er pisse sejt at arbejde meget.

Hans kvindelige pendant er der også. Der er dem på 25, 28 eller 32, der har tætsiddende pencilskirts eller ansvarsfølelse på. De skal både se godt ud og vise, at selv om man gør dét, kan man godt sparke røv og være mindst lige så ambitiøs og dygtig, som deres blåskjortede kolleger.

De dropper frokosten, både fordi det jo gør det nemmere at holde de 57 kg, og fordi det er lidt sejt at have så travlt at man er nødt til at ofre mad og søvn og leve af redbull.

Så er der dem på lidt over 33, der skal hente William og Sofia helst inden 16:10, eller hvert fald senest kl. 16:50, så det ikke er alt for pinligt i børnehaven. Så kan man jo altid logge på når de sover, for man lægger jo ikke under 12 timer på en dag, vel? Bare fordi man har børn, er man jo ikke en dårlig arbejdskraft. Vel?

Så er der dét, med at blive set.

For noget tid siden læste jeg om en engelsk undersøgelse, der viste, at det ikke bare ses som sejt at arbejde meget fra kollegerne. Selv din chef, synes at du er mere værd som medarbejder, hvis du arbejder mange timer. Uanset hvilke resultater du lægger, vel at mærke.

avisklip arbejdstider

Der er virksomheder, hvor adgangsbilletten til mere i løn og udnævnelser er en arbejdsuge på over 60 timer. Ikke resultaterne i sig selv, men tiden du lægger. Og især hvor mange timer du lægger på kontoret, hvor man kan se dig.

Det handler ikke om dét man leverer, det handler om hvor meget man bliver set. Og om hvordan man bliver set. Vi er en stak aber alle sammen, jeg ved det godt, og noget af det mest basale i vores eksistens er at blive set (tak til Kierkegaard) og især vigtigt at blive set som fulde af styrke og potentiale. Ellers ER vi ikke noget. Ikke nok.

Det er altså sejt at arbejde meget. Det er et udtryk for (maskulin) styrke at kunne blive ved i én uendelighed, være den sidste på kontoret, sende den sidste mail sent og så alligevel møde ind så tidligt, at man helst kan nå at svare sig selv et par gange, inden de andre møder ind.

Jeg arbejder meget, fordi jeg synes det er sjovt!

Fint og godt for dig. Det er vigtigt at have det sjovt på jobbet, men i sidste ende handler det ikke om hvorvidt det er sjovt eller ej; det handler om hvad kroppen kan holde til, og dét, der virkede fint da du var 26, virker ikke helt så godt når du er 36 og endnu mindre når du er 46.

For det er dér filmen – og vi – knækker i dén kultur. Det er dét, der skræmmer mig så meget, at jeg mest har lyst til at se den anden vej: Vi kan ikke holde til det. Vi er ikke skabt til det. Vores arbejdskultur, der favoriserer én måde at være både medarbejder og leder på, brænder vores bedste medarbejderes hjerner af – hvis ikke de da dør af det.

Overdriver hun ikke lige lidt? Jo, måske. Det er ikke alle der dør. Lige med det samme. Ikke helt, hvert fald.

Det handler om hjernen

Uden din hjerne er du ikke. Det virker måske banalt at skrive, men jeg tror, mange glemmer det.

Din hjerne er en fysisk del af din krop, så det du byder din krop, byder du din hjerne. Ikke kun din psyke og dit sind, men den samling fedt og neuroner der udgør din hjerne.

Det er et spørgsmål om fysiologi og kemi, og en erkendelse af, at uanset hvor videnstunge og højt kvalificerede vi er, så kan fysikken spænde ben for os, også når det kommer til din hjerne.

I tindingelapperne i din hjerne ligger der et lille område der hedder amygdala. Amygdala er abehjernen. Den er centret for angst, glæde, lyst, vrede. Ufiltreret og unuanceret. Vi fødes med amygdala, og den er der til vi dør. Spædbørn styres nærmest udelukkende af amygdala, og det er da også et meget primitivt center, der stort set ikke kan andet end at reagere positivt eller negativt på noget. Uanset hvor velopdragen du selv synes du er, uanset hvor længe du har arbejdet med dig selv eller hvor meget du er trimmet af MBAs og lign; så vil amygdala altid reagere først og meget primitivt på indtryk.

Ser du et menneske med groteske misdannelser, vil amygdala på et splitsekund sende den mere bevidste del af hjernen signaler om ubehag, inden din rationelle del af hjernen dæmper reaktionen med logiske rationaler og ”overskriver” følelsen med medlidenhed eller noget andet politisk korrekt. Men amygdalas reaktion er der uanset.

Tæt ved amygdala findes hippocampus, der er et ikke særlig stort område, formet lidt som en søhest. Hippocampus er væsentlig mere avanceret end amygdala og det er dén, der gør os til de dygtige, effektive mennesker – og medarbejdere – vi er. Det er hér nye ideer opstår, det er her vi omsætter korttidshukommelsen til langtidshukommelse, og det er her vi orienterer os rumligt. Det er her, den kreative leg sker.

Hippocampus er ideelt nok plastisk, dvs. der kan dannes nye hjerneceller, og nye forgreninger: ny viden kan lejres.

The bad guys

Både kortisol og adrenalin er aktive i en presset situation, og det er vist efterhånden almen viden at de er de to primære aktører når det gælder stress. Begge hormoner er der af en grund. De er ikke skadelige som udgangspunkt og er tværtimod medvirkende til, at vi overlever længere i en farlig situation.

Adrenalin er nok mest kendt for det kick det giver. Det er hurtig ind, hurtigt ud. Det er et nærmest mirakuløst hormon, der forstærker fokus og gør, at vi kan tænke skarpt, og reagere lynhurtigt, hvis vi er udsat for fare. Hvor mange gange har man ikke reddet en deadline eller et akut problem, kørende på adrenalin? Effekten er eftertragtet, og med god grund.

Kortisol minder meget om adrenalin i effekt. Forskellen er hastigheden. Kortisol er langsommere om at gå i blodet, og det er længere tid om at forsvinde fra kroppen igen. Det bliver dannet i binyrerne og udskilles til blodet i en helt naturlig cyklus hen over dagen.

Kortisols primære funktioner findes i kulhydrat-, fedt- og protein-stofskiftet. Det øger blodsukkeret og undertrykker immunsystem og inflammationsreaktioner.

Oversat til det vi oplever i kroppen, så sikrer kortisol at vi har lettilgængelig energi i blodet så hjernen kan tænke klart, og at energien netop bruges til de primære funktioner, nemlig hjerne og muskler.

I en faresituation stiger kortisolmængden i kroppen, og det påvirker blod-hjerne barrieren, så der hurtigere kan tilflyde energi og hormoner til hjernen. Blodet selv påvirkes, så det størkner hurtigere. Det betyder; at såres vi i kampen, lukkes såret hurtigere og risikoen for forblødning mindskes. Samtidig sættes smertetærsklen op.

Kortisol er det ultimative drug til overlevelse: vi bliver overmennesker. For en tid.

Men det er uøkonomisk og lånt tid. Kortisoleffekten er netop centreret om her og nu, og alt andet sættes i bero. Fordøjelse, forplantning og immunforsvar er sekundært, når det gælder om, at redde børn ud af brændende bygninger.

Bivirkningerne ved at være overmenneske

Den oprindelig design-tanke – hvis der har været en sådan – må have været at kortisol kun kortvarigt er i kroppen i store mængder. Når balladen er drevet over, kan alt det andet starte op igen.

Men hvad sker der så, når kortisolen ikke forsvinder? Når vi aldrig rigtig er i ro, og når den ene situation efter den anden sætter os i alarmberedskab?

I hjernen betyder langvarig påvirkning af kortisol skræmmende meget. Blod-hjernebarrierens ændring betyder, at der transporteres for meget over fra blodet til hjernen, som derfor bliver udtrættet og hjenecellerne irritable. Der sker en ubalance i neurotransmittere, og ophobning af affaldsstoffer, der ikke når at blive transporteret væk.

Dyreforsøg har vist, at de områder i hjernen, der har mange kortisol-receptorer skrumper ved langvarig forhøjet kortisolniveau. Celler dør simpelthen af overload. Antallet af receptorer på celleoverfladerne mindskes. Aktiviteten falder. Det er sikkert også en måde at hjernen beskytter sig selv. Er der ingen receptorer, forsvinder bombardementet.

Et af de områder i hjernen, der har mange kortisolreceptorer er hippocampus. Det vil sige at hippocampus, – der som nævnt er vores kreative motor, stedet hvor vi lærer og stedet hvor vi husker – stivner og skrumper ind ved længerevarende højt niveau af kortisol i kroppen. Det resulterer helt banalt i, at man ikke længere er kreativ. At man ikke længere kan huske. At det bliver svært at overskue komplekse problemstillinger.

Samtidig får kortisol amygdala til at vokse og reagere voldsommere på impulser. Det resulterer i, at vi overreagerer med voldsommere og mere primitive følelser: vi bliver hurtigere og mere vrede, kede af det, frustrerede eller overgearede. Vi får svært ved at prioritere og generelt svært ved at styre impulserne fra amygdala.

Til en start.

Senere i forløbet, når kortisolreceptorerne er ved at være brændt af, tager apatien over. Hjernen reagerer ikke længere så nemt. Nu er de store følelser væk og der er en reel depression tilbage. Følelsesløshed på din inderside.

Varer kortisolpåvirkningen længe nok, bliver skaden permanent. Ikke nødvendigvis depressionen, men ’blot’ den manglende kreativitet og korttidshukommelsen.

Men man kommer selvfølgelig langt med post-it’s og evernote…

Ironman ruster i regn

Resten af kroppen tager selvfølgelig også skade.

Det undertrykkede immunforsvar, betyder at vi bliver mere modtagelige for infektioner. Der er jo slækket på forsvaret., så banale forkølelser eller influenza bliver hyppigere og mere voldsomme.

Blodets hurtigere størkning kan give ellers raske mænd (sic!) spontane blodpropper.

Sår vil ikke heles, knogler afkalkes. Musklerne nedbrydes og der aflejres fedt i stedet. Typisk omkring maven. Huden bliver tyndere og mere modtagelig for infektioner. Uren hud i ansigtet, eller hvor man nu plejer at slå ud. Forplantningen bliver nedsat, så det er ikke lige dér man skal forsøge at få børn. Hvis ellers man havde tid, til det dér med sex. Eller lyst. Det er selvfølgelig også amygdala der styrer den del – og mangel på samme.

Der er sikkert mere, jeg ikke har med her, men det, der skræmmer mig mest er dét med hjernen.

For at skære det ud i pap: Stress er en fysisk tilstand hvor vi gennem længere tid har haft et konstant højt indhold af kortisol i blodet. Det handler ikke om at være svag eller stærk, det handler ikke om, at man knækker psykisk– selvom det nok også sker til sidst. Det handler om, at kortisol fysisk har påvirket, og måske direkte nedbrudt en del af hjernen, så du ikke længere er fysisk i stand til at huske, ikke er fysisk i stand til at få nye ideer, og ikke er fysisk i stand til at tænke abstrakt og koncentrere dig.

Du er ikke længere i stand til ting, du med lethed kunne før.

Du har lavet en hjerneskade på dig selv.

Eller hvem bærer skylden? Hvis ansvar er det, i sidste ende? Dit, eller dem du arbejder for? Hvem er ansvarlig for en kultur, der presser os ud i alt for meget, alt for længe?

Og hvor stort er hullet i vandet, når du trækker fingeren op igen?

  

Vil du læse mere om stress og hvordan det påvirker din hjerne og din krop? Her er 5 artikler der tager hvert af de væsentligste temaer lidt mere i dybden. Jeg har skrevet dem på engelsk, men en oversættelse er lige på trapperne:

3+7+1 ting du skal mestre på dit job

Jeg læste denne artikel på LinkedIn om The Number One Job Skill in 2020, og tænkte at den kunne bruge et par tilføjelser 🙂 Her er, hvad der skal være i værktøjskassen efter min mening.

2013-04-27 11.30.55

Tre generelle evner

1: Empati

Yes. Læs artiklen ovenfor!

2: Domænekendskab

Lær en branche at kende, til bunds. Lær og læs så meget om den, du kan komme til. Søg job/opgaver i branchen i forskellige virksomheder, men hyppigt/altid i samme branche. Det giver en dybde og en indsigt, som gavner både dig og dine samarbejdspartnere. Det giver troværdighed og professionalisme.

3: Specialistkendskab

Find din passion. Dyrk den, hele tiden. Gå i dybden og lær hele tiden mere om den. Skriv artikler, lav videoer, microblog om det; formuler din viden, for det gør dig skarp. Søg eksperter og lær af dem. Lær fra dig.

Syv specifikke evner

4: Lær PowerPoint og Excel

Du skal kunne sproget for at få ting til at ske: PowerPoint, som er det foretrukne præsentationsmedie for ledelsesbeslutninger. Forstå, at der ligger rigtigt mange timers arbejde i en præsentation og et beslutningsoplæg, både med selve PPT’en og med de bilaterale afklaringer med stakeholders. Øv dig i at få PPT’en til at se lækker ud. Stjæl ideer og layout med arme og ben. Lav et bibliotek med gode PPT’s og med gode billeder. Få feedback.

Og du skal kende Excel. Pivottabeller og grafer, summer og procentberegninger. Gode, oplyste beslutninger tages med datagrundlag og simuleringer i orden, og det starter med Excel.

5: Lær at facilitere en workshop

Workshops er hjertet i projekter, beslutninger, mobiliseringer, ja faktisk i alle aktiviteter i en organisation. Det er her, man mødes med brugere, fjender, venner, influenter, sponsorer og beslutningstagere. Det er her, du skal få ting til at ske. Læs om den gode workshop, om format og længde, om opbygning, om midtvejsbeslutninger, om post-its og whiteboard, om oplæg og afrunding. Vær tilstede. Vær forberedt.

6: Lær at komme i flow på max 30 sekunder

I en arbejdskultur med mange kontaktpunkter og kommunikationsformer er det vigtigt at kunne være produktiv og undgå procrastination. Lær din egen måde til at komme i flow på, på kortest mulig tid. Sæt din telefon på lydløs, slå mail/FB/Twitter-notifikationer fra, hovedtelefoner med musik og en kop kaffe. Go!

7: Indse, at netværk i organisationen får ting til at ske

Kik på din branches processer (se punkt 2). Indse, at organisationsdiagrammet ikke afspejler processerne, og lær processerne at kende også. Find ud af, hvem der er interfaces for processen før dig og processen efter dig. Lær dem at kende, og opbyg relation til dem. Find mellemlederne, og spis frokost med dem, efter tur. Planlæg det og gør det. Indse, at netværksorganisationen er langt stærkere end den klassiske proces/produkt/segment-organiserede. Involver dine stakeholders, kolleger og medarbejdere. #unboss

8: Start morgenen med en to-do liste

Morgenen skal starte med en to-do liste, efter du har skimmet din mail og din kalender. Planlæg din dag, og regn med at planen ændres undervejs. Streg af listen undervejs og mærk din fremdrift. Se punkt 3 her: De 4 P’er: Purpose – Passion – Progress – Profit

9: Forstå din organisations formål

Du skal vide, hvorfor organisationen eksisterer; hvorfor din afdeling eksisterer; hvorfor din stilling og dine opgaver opstår – så kan du nemlig selv træffe beslutninger og få ting til at ske i dit netværk. #purpose

10: Vær operationel

Kravl ned fra det strategisk/taktiske tårn, og vær operationel. Tiderne, hvor man kan nøjes med at være en “tænker”, “arkitekt” eller en “strateg” er forbi. Skriv dokumenterne selv. Tal med folk. Gør det.

Bonus

11: Nyd dit arbejde

#that 🙂

/erik

 

De 4 P’er: Purpose – Passion – Progress – Profit

Dette indlæg indeholder en hurtig nedskrivning af de fire P’er, jeg bruger som ledelsesredskaber til at sætte retning og motivere.

Bør læses i sammenhæng med de andre artikler om ledelse. Igen: Short, sweet and to the point 🙂

Kort sagt

  1. Purpose
    • Formål definerer meningen med det hele
  2. Passion
    • Passion appellerer til dine eller dine medarbejderes sweet spot
  3. Progress
    • Fremdrift er med til at dokumentere at det nytter noget, og at man tilfører værdi; og det skaber arbejdsglæde
  4. Profit
    • Og dermed er premisserne for profit tilstede

Rækkefølgen er vigtig. Du kan ikke springe over, eller bytte rundt på dem.

purpose-passion-progress-profit

De 4 P’er: Purpose – Passion – Progress – Profit

1: Definer og italesæt FORMÅL så ofte og så tydeligt, som muligt. Sørg for, at formålet er forståeligt, ambitiøst og samtidigt nærværende. Formålet skal forklare, hvorfor du laver netop dette, og hvordan det hænger sammen med resten af aktiviteterne og skaber værdi.

Eksempel: Vi laver GRØN STRØM for at ændre verden. Det gør vi ved at levere den rette information på rette tid og sted, til vores kolleger, for at de kan arbejde hurtigt og effektivt. Det gør vi ved at levere systemdrift og projekter, for at informationen er tilgængelig og relevant.

2: For at opfylde formålet skal vi fremavle og styrke PASSIONEN i medarbejderne. Det er jo yderst forskelligt og individuelt, og kræver indgående kendskab til sig selv eller til medarbejderne. Grundliggende handler det om at finde den rette kombination af specialist kompetencer og kommunikation/interaktion, og placere medarbejderne det optimale sted i samarbejdet. Samtidigt holdes passionen i live gennem motivationsindsatser a la Unboss og Drive.

Eksempel: Jeg bruger denne model til at italesætte og finde passionen i hver medarbejder. Metoden hænger i A0 bag mig på mit kontor, og vi taler om den på afdelingsmøder, på 1-til-1 samtaler etc.

3: Med passionen intakt kan vi let etablere FREMDRIFT. Fremdrift er en interpersonel følelse, og skal ikke forveksles med resultater, der typisk er en intrapersonel anerkendelse. Fremdrift kommer af en personlig erkendelse af at rykke sig eller at opgaven bevæger sig. Man kan dyrke det ved dagligt at nedskrive hvad man har opnået, for derigennem at sætte fokus på det. Det er veldokumenteret, at fremdrift er en af de stærkeste parametre til arbejdsglæde.

Eksempel: Har man passionen og motivationen på plads, kommer fremdriften af at anvende Situationsbestemt Ledelse i korrekte doser. Jeg taler med mine medarbejdere om det til vores 1-til-1 samtaler, og i min fredagsmail til teamet. Samtidig opdaterer jeg vores SCRUM board dagligt, så vi kan se, at tingene udvikler sig.

4: PROFIT – eller mere generelt: penge, resultater, værdiskabelse, effektivitet, produkter, leverancer – kan vi meget lettere genere, når vi har fremdrift.

Eksempel: I de high-performance teams, hvor vi har været i stand til at skabe formål, passion og fremdrift, har vi som konsekvens heraf genereret en lang række gode resultater, både hvad angår omsætning, profit og kvalitet.

Man skal undgå at vende den om

Klassisk er ønsket, at vi skal generere profit. For at gøre det, forsøger man at fremavle fremdrift (kom så!), for derigennem at få passion, for derigennem at få formålet til at stå klart.

Problemet er, at en sådan øvelse ikke giver glade medarbejdere, der er motiveret af indre ild, men kun af resultatgenerering eller eksterne faktorer. Det holder kun midlertidigt.

Vi skal starte med formålet

Så finde passionen. Så dokumentere fremdriften. Og så kommer profitten.

 

Formål, formål, formål!

Dette indlæg indeholder tre videoer, der alle sammen beskriver den bærende kraft for movitation og kommunikation, nemlig FORMÅL; et begreb og en bevægelse,  jeg er dybt inspireret af.

Se også mine andre indlæg om ledelse og om motivation i praksis, begge dele baseret på formål:

 

purpose

 

Simon Sinek

“People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do it”.

 

Daniel Pink

Autonomi + mesting + formål = motivation

 

Bøtter og Kolind: Unboss

Om formålsdrevne virksomheder og bevægelser.

 

 

 

Fra best practice til next practice – en ny start på ledelse

Dette indlæg bliver det første i en række; og den første der handler om hvordan jeg gør tingene, ikke om hvad jeg gør. Jeg er kommet med på Rebuild21 Academy, og samtalerne i den forbindelse har inspireret mig – og er blevet til et opgør med nogle af de eksisterende ledelsesprincipper.

Henover sensommeren 2012 fik jeg lyst til at lave en ERFA-gruppe og en række foredrag om vidensdeling sammen med Ole Kassow (@OleKassow). Vi diskuterede både formatet og formålet – og drejede så fokus fra indholdet, projektet og leverancerne over på selve ledelsesstilen.

Indlægget er dels et indblik i min stil, dels en baseline, så jeg kan følge med i min egen udvikling.

Next_Practice

 

Min ledelsesform

Uden tvivl er “Drive” og “Unboss” de to bøger, der beskriver min ledelse bedst. De har hjulpet mig til at fokusere min indsats, forstærke mine principper og værdier, og har givet mig mulighed for at fravælge metoder, jeg enten ikke forstod, var enig i, eller ikke kunne få til at fungere. Se min artikel om motivation, baseret på “Drive” og “Unboss”, der med fordel kan læses før resten af dette indlæg.

Jeg gennemgår nedenfor de bærende principper i min ledelsesform

 

Drive: Autonomi + mestring + formål = motivation

 

Unboss: Alt er formålsdrevet; og lad medarbejderne lave mulighed for at påvirke opgaverne og løsningsform

 

 

Formål og retning

  • Sørg for, at der er en højere mening og et formål med arbejdet og projekterne.
    • Formålet er allestedsnærværende, og tydeligt for alle – og alle opgaver udføres for at støtte op om formålet
    • For mit vedkommende handler det om at producere bæredygtig grøn strøm, så vi forbedrer klimaet, samtidig med at vi tjener penge. Alt hvad vi gør skal ses i det perspektiv, og alle projekter og initiativer skal iværksættes for at støtte op om det formål. Det kaldes også “Purpose-driven management”.
  • Sæt retning, hele tiden.
    • Vis hvad vej vi skal, tit og klart. En tydelig, forståelig vision; få simple indsatsområder. Og sig det samme hele vejen rundt – både til medarbejderne, til kolleger, til dine ledere, til leverandører – og til din familie.
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Et af mine mantraer, som jeg bringer op, hver gang vi bliver i tvivl. Gør det legitimt at afbyde projekter og aktiviteter, hvis de viser sig ikke at leve op til forventningerne.

 

Leverancer og leveranceform

  • Fokuser på projekter med leverancer – med agil leveranceform
    • Gør alt arbejde til projekter eller aktiviteter, der har en begrænset tidsmæssig levetid, og konkret leverance som mål. Tal om leverancen, og hvad den skal bruges til (formål).
    • Undgå projekter, der varer mere end 5 måneder. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så sørg for at bryde det ned i mindre faser.
  • Sprints, i stedet for traditionelle analyseperioder
    • Undgå lange analyseperioder, hvor man forsøger at fifle workshops ind i kalenderen mellem alle de andre aftaler. Det er umuligt, og det bliver et meget langstrakt forløb. I stedet, lav nogle få sprints med 2-3 heldagsworkshops. Start med at lave en hypotese for leverancen først, og tag så den med til din workshop. Resultatet opstår af det koncentrede arbejde, og bringer os hurtigt videre.
  • Synlig KPI for alle aktiviteter, hele tiden, med daglig opdatering
    • Jeg har et white board bag mig, som jeg opdaterer dagligt. På det er alle projekter og aktiviteter opskrevet, og jeg markerer med rød/gul/grøn hvilken status leverancen har. Hele projektteamet i kontorlandskabet kan se tavlen, og hver fredag tager jeg et billede af tavlen og sender til de projektmedlemmer, der ikke altid er på kontoret.
  • “FedEx days”
    • Inspireret af Google holder vi ind i mellem FedEx days eller workshops, hvor der SKAL komme en leverance ud af det, der kan direkte bruges. Nogen gange er emnet frit; andre mere bundet.

 

Prioritering af opgaver – formål

  • “Gør det, der er vigtigt og haster”
    • Endnu et mantra. Prioritering, og specielt nedprioritering, af opgaver er ufatteligt vigtigt, for at kunne holde øjet på bolden. Har jeg specielt brugt i perioder med højt pres eller i forbindelse med en oprydning. Bør naturligvis erstattes af “Gør det, der giver mening og har formål”
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Jeps. Se ovenfor.

 

Match mellem opgaver og kompetencer

  • Tilbyde opgaver i plenum
    • Jeg tilbyder så vidt muligt altid opgaver ud i plenum, og lader folk selv melde ind på dem. Det gør, at motivationen for at løse opgaven er højere, og jeg får en bedre leverance, end hvis jeg giver opgaven til en person. Den der ved noget, løber med bolden.
  • Lad den medarbejder, der har taget bolden, få opmærksomheden – og ikke mig
    • Sørg for, at den medarbejder, der producerer leverancen eller er ansvarlig for projektet/aktiviteten, også får muligheden for at præsentere den for omverdenen. Vedkommende får mulighed for at vise sig frem for stakeholders, og modtage den ros eller kritik, der falder af.
  • Få, initielle dybdekorrektioner, og derefter stort set ingen
    • Når jeg aftaler leverancer med folk, der ikke har leveret den specifikke type leverance til mig får, går jeg meget i dybden med forventningen til format, indhold og metode, og tilsvarende med review og feedback. De næste gange fravælger jeg aktivt at lave review, for – som der står lige ovenfor – vedkommende skal jo selv præsentere det til stakeholders, og alene det giver nok fokus til at kvaliteten bliver korrekt.

 

Personaleledelse

  • 1:1 hver 14. dag
    • Hver 14. dag har jeg en-til-en samtaler med hver medarbejder, hvor vi på 1/2 – 1 time taler om opgaver, leverancer og fremdrift, i rammerne af autonomi, mestring, formål og motivation
  • Ros for den gode fremdrift, ikke kun for leverancen
    • Jeg forsøger altid at rose folk for fremdrift, så de selv bliver opmærksom på det. Kun sjældent fejrer jeg en milestone eller en leverance; jeg vil hellere fejre processen.

 

Virker det? Er det Next Practice?

Ja, det virker. God feedback fra stakeholders, og fra medarbejderne. Gode og brugbare resultater, fleksibel leveranceform. Engagerede, motiverede og ansvarlige medarbejdere.

Og ja, jeg er overbevist om, at det er en metode, jeg vil bruge og dyrke fremover. Jeg kan mærke, at andre i organisationen bliver inspireret af det, og jeg tror det er med til at ændre vores leverancemetodik. Det er min Next Practice.