Fra best practice til next practice – en ny start på ledelse

Dette indlæg bliver det første i en række; og den første der handler om hvordan jeg gør tingene, ikke om hvad jeg gør. Jeg er kommet med på Rebuild21 Academy, og samtalerne i den forbindelse har inspireret mig – og er blevet til et opgør med nogle af de eksisterende ledelsesprincipper.

Henover sensommeren 2012 fik jeg lyst til at lave en ERFA-gruppe og en række foredrag om vidensdeling sammen med Ole Kassow (@OleKassow). Vi diskuterede både formatet og formålet – og drejede så fokus fra indholdet, projektet og leverancerne over på selve ledelsesstilen.

Indlægget er dels et indblik i min stil, dels en baseline, så jeg kan følge med i min egen udvikling.

Next_Practice

 

Min ledelsesform

Uden tvivl er “Drive” og “Unboss” de to bøger, der beskriver min ledelse bedst. De har hjulpet mig til at fokusere min indsats, forstærke mine principper og værdier, og har givet mig mulighed for at fravælge metoder, jeg enten ikke forstod, var enig i, eller ikke kunne få til at fungere. Se min artikel om motivation, baseret på “Drive” og “Unboss”, der med fordel kan læses før resten af dette indlæg.

Jeg gennemgår nedenfor de bærende principper i min ledelsesform

 

Drive: Autonomi + mestring + formål = motivation

 

Unboss: Alt er formålsdrevet; og lad medarbejderne lave mulighed for at påvirke opgaverne og løsningsform

 

 

Formål og retning

  • Sørg for, at der er en højere mening og et formål med arbejdet og projekterne.
    • Formålet er allestedsnærværende, og tydeligt for alle – og alle opgaver udføres for at støtte op om formålet
    • For mit vedkommende handler det om at producere bæredygtig grøn strøm, så vi forbedrer klimaet, samtidig med at vi tjener penge. Alt hvad vi gør skal ses i det perspektiv, og alle projekter og initiativer skal iværksættes for at støtte op om det formål. Det kaldes også “Purpose-driven management”.
  • Sæt retning, hele tiden.
    • Vis hvad vej vi skal, tit og klart. En tydelig, forståelig vision; få simple indsatsområder. Og sig det samme hele vejen rundt – både til medarbejderne, til kolleger, til dine ledere, til leverandører – og til din familie.
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Et af mine mantraer, som jeg bringer op, hver gang vi bliver i tvivl. Gør det legitimt at afbyde projekter og aktiviteter, hvis de viser sig ikke at leve op til forventningerne.

 

Leverancer og leveranceform

  • Fokuser på projekter med leverancer – med agil leveranceform
    • Gør alt arbejde til projekter eller aktiviteter, der har en begrænset tidsmæssig levetid, og konkret leverance som mål. Tal om leverancen, og hvad den skal bruges til (formål).
    • Undgå projekter, der varer mere end 5 måneder. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så sørg for at bryde det ned i mindre faser.
  • Sprints, i stedet for traditionelle analyseperioder
    • Undgå lange analyseperioder, hvor man forsøger at fifle workshops ind i kalenderen mellem alle de andre aftaler. Det er umuligt, og det bliver et meget langstrakt forløb. I stedet, lav nogle få sprints med 2-3 heldagsworkshops. Start med at lave en hypotese for leverancen først, og tag så den med til din workshop. Resultatet opstår af det koncentrede arbejde, og bringer os hurtigt videre.
  • Synlig KPI for alle aktiviteter, hele tiden, med daglig opdatering
    • Jeg har et white board bag mig, som jeg opdaterer dagligt. På det er alle projekter og aktiviteter opskrevet, og jeg markerer med rød/gul/grøn hvilken status leverancen har. Hele projektteamet i kontorlandskabet kan se tavlen, og hver fredag tager jeg et billede af tavlen og sender til de projektmedlemmer, der ikke altid er på kontoret.
  • “FedEx days”
    • Inspireret af Google holder vi ind i mellem FedEx days eller workshops, hvor der SKAL komme en leverance ud af det, der kan direkte bruges. Nogen gange er emnet frit; andre mere bundet.

 

Prioritering af opgaver – formål

  • “Gør det, der er vigtigt og haster”
    • Endnu et mantra. Prioritering, og specielt nedprioritering, af opgaver er ufatteligt vigtigt, for at kunne holde øjet på bolden. Har jeg specielt brugt i perioder med højt pres eller i forbindelse med en oprydning. Bør naturligvis erstattes af “Gør det, der giver mening og har formål”
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Jeps. Se ovenfor.

 

Match mellem opgaver og kompetencer

  • Tilbyde opgaver i plenum
    • Jeg tilbyder så vidt muligt altid opgaver ud i plenum, og lader folk selv melde ind på dem. Det gør, at motivationen for at løse opgaven er højere, og jeg får en bedre leverance, end hvis jeg giver opgaven til en person. Den der ved noget, løber med bolden.
  • Lad den medarbejder, der har taget bolden, få opmærksomheden – og ikke mig
    • Sørg for, at den medarbejder, der producerer leverancen eller er ansvarlig for projektet/aktiviteten, også får muligheden for at præsentere den for omverdenen. Vedkommende får mulighed for at vise sig frem for stakeholders, og modtage den ros eller kritik, der falder af.
  • Få, initielle dybdekorrektioner, og derefter stort set ingen
    • Når jeg aftaler leverancer med folk, der ikke har leveret den specifikke type leverance til mig får, går jeg meget i dybden med forventningen til format, indhold og metode, og tilsvarende med review og feedback. De næste gange fravælger jeg aktivt at lave review, for – som der står lige ovenfor – vedkommende skal jo selv præsentere det til stakeholders, og alene det giver nok fokus til at kvaliteten bliver korrekt.

 

Personaleledelse

  • 1:1 hver 14. dag
    • Hver 14. dag har jeg en-til-en samtaler med hver medarbejder, hvor vi på 1/2 – 1 time taler om opgaver, leverancer og fremdrift, i rammerne af autonomi, mestring, formål og motivation
  • Ros for den gode fremdrift, ikke kun for leverancen
    • Jeg forsøger altid at rose folk for fremdrift, så de selv bliver opmærksom på det. Kun sjældent fejrer jeg en milestone eller en leverance; jeg vil hellere fejre processen.

 

Virker det? Er det Next Practice?

Ja, det virker. God feedback fra stakeholders, og fra medarbejderne. Gode og brugbare resultater, fleksibel leveranceform. Engagerede, motiverede og ansvarlige medarbejdere.

Og ja, jeg er overbevist om, at det er en metode, jeg vil bruge og dyrke fremover. Jeg kan mærke, at andre i organisationen bliver inspireret af det, og jeg tror det er med til at ændre vores leverancemetodik. Det er min Next Practice.

 

Ikke kun “flere kvinder i ledelse”, men “gentænkt ledelse”

Denne artikel rummer mine tanker om kvinder i ledelse, eller rettere, om gentænkt ledelse baseret på de nutidige, nuværende behov og trends.

Ikke kun “flere kvinder i ledelse”, men “gentænkt ledelse”

For at springe direkte ud i det:

Det handler ikke om (som middel) at få flere kvinder i lederstillinger. Det handler om at ændre konteksten og ledelsesstilen, så vi derefter kan ansætte de mennesker, der har de rigtige kompetencer; og derfor sandsynligvis ansætte lige dele mænd og kvinder (som mål).

Der er meget snak om kønskvotienter, at “sige ét og gøre andet” (fx ref. sagen om LEGO og de manglende kvinder i bestyrelsen på trods af udmeldinger om flere kvinder i ledelse), om tvungen barsel til mænd (senest fra Stine Bosse), og om karrierekvinder og speltkusser (sagde han virkeligt det O_o).

Der er ingen tvivl om, at den lederstil, der har hersket de seneste år, står for skud. Om du ønsker at kigge 10, 25 eller 50 år tilbage er underordnet, og er mere et spørgsmål om dit makroskopiske og antropologiske syn på problemstillingen (læs en fin gennemgang i Daniel Pinks “Drive – The surprising truth about what motivates us”). Det er et opgør med Taylorisme, ekstern belønning (aka bonusser, forfremmelser etc) og micro-management, og et nyt fokus på selvledelse, personlige kompetencer og udvikling, interpersonel forståelse, formål med opgaverne (for dig og for din omverden), movitation og klar retning med mulighed for selv at forme løsningen.

ledelse

Upåagtet det; kravene til ledelse er andre nu (se afsnittet herunder), og der er behov for at vi gentænker strukturer, kompetencer, værdier og eksekveringsstil for at kunne være en nutidig og fremtidssikret organisation.  Gør vi ikke det, vil organisationerne dø, enten fordi andre virksomheder overhaler os, eller fordi kompetencerne (dig, mig og vores børn) søger andre, mere inspirerende græsgange.

Derfor, vi skal have ændret konteksten for ledelse MENS vi taler om kønskvotienter.

At KUN tale om kønskvotienter vil være forkert, for så vil der kun blive ansat ledere (M/K), der passer ind i den eksisterende stil.

Vi skal altid ansætte ledere og medarbejdere efter kompetencematch – men kompetencekravene skal opdateres baseret på den gentænkte ledelse.

Det er tit mændene, der har “fået lov” (afspejlet af den lederstil, vi skal ændre) af deres bagland til at gøre karriere, og har overladt mere af den hjemlige ledelse til kvinderne (meget spiller ind i tilstedeværelsen af den situation, bla. barsel, kvindekampen og den maskuline modpol). Jeg tror dog simpelthen ikke, den gentænkte leder ønsker den slags ensidighed eller slagside i livet.

 

Gentænkte behov – gentænkt ledelse

Ledelsen anno “early 21st century” modtager og jonglerer en lang række nye udfordringer og behov/krav fra deres medarbejderstab og kolleger – og fra ægtefælle/partner og børn – og fra dem selv:

  • Fleksibilitet og mobilitet i tid og rum
  • Ønske om at prioritere privatliv og familie – i perioder
  • Ønske om at gi’ den karrieremæssigt gas – i perioder
  • Krav om indflydelse, frihed, selvstændighed, påvirkningskraft, empowerment
  • Frihed til valg af metode og værktøj
  • Krav om inspiration, motivation og formål
  • Krav om at kunne påvirke dagligdag, ekskveringsstil og kommunikationsform

Alt dette skal vi smelte ind i vores ledelsesform, og det er vores opgave som ledere, at gøre dette.

Samtidigt skal vi ansætte, udnævne og uddanne de rette kompetente personer som ledere. At det så også er en blanding af mænd og kvinder, er klart at foretække.

 

Betyder det så

… at vi udvander maskuline og feminine værdier? Nej sgudda. Vi skal bruge begge sæt værdier i ledelsen. Vi skal bare ikke basere ledelsen eller ansættelse af ledere baseret på maskuline/feminine værdisæt.

… at hvis vi indfører kønskvotienter, vil det være spildt arbejde? Mnaj, måske ikke, men arbejdet med at ændre ledelsesstilen vil være signifikant sværere, hårdere og længerevarende, hvis vi ikke ændrer præmissen eller konteksten inden eller undervejs.

 

Inspirationen til dette indlæg

Inspirationen til dette indlæg kommer fra

 

 

Motivation theory in real life – with Daniel Pink’s “Drive” and Kolind/Bøtters “Unboss”

Preamble: Jacob Bøtter (@boetter) asked me to translate my Danish version of this article to English, in order to share it amongst the UK speaking Unboss fora. Hereby done 🙂

This article describes how I use Daniel Pinks “Drive” and Kolind / Bøtters “Unboss” in my work as a people manager.

The article is written “short, sweet and to the point”, just like my other writings. The purpose is to allow the reader to skim and adopt the content and messages within 3-5 minutes.

If you find this useful, please pop me an email. 🙂

 

Motivation – how?

I’ve created this poster that hangs size A0 on my wall behind me at work:

autonomy-mastering-purpose-motivation
The method is boldly snatched from Daniel Pinks book “Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us”, which is very recommendable (and very easy to find on Saxo.com and Amazon). Daniel Pink examines the theory here, in this famous TED video. In addition, it is seasoned with inspiration from Kolind (@Kolind) and Bøtters (@boetter) “Unboss“.

I have people management responsibility for a couple of handfuls of employees, and I use the terms from this motivation model daily, at department meetings, at 1-to-1 conversations with employees, and at employee development interviews.

The model describes the three factors needed to create inner motivation. The book meticulously examines the individual factors, decomposed into elements, very well documented.

I had a need to bring it into a Danish context, which resulted in the poster (translated for you here). I expect that it is self-explanatory. 🙂

Unboss plays a big role in my breakdown of autonomy, mastering and purpose.

  • I try – as often as I can – to offer the tasks in plenary, and increasingly the employees volunteer for the tasks themselves. However, it is a long journey that I am very careful with, because people are not used to it.
  • To me, mastery is about the task being juuust a little too big, so there is an intellectual, discipline-related, domain-related or communicative challenge in it.
  • I often talk about the purpose, “The WHY”, as the vision and benchmark for our work. (“We produce green electricity and help making the world a better place.”). Then we talk about the task and how it adds value to systems or projects.

 

Then:

As people manager, the task is to figure out what it takes for each employee

  • to get stressed,
  • to get annoyed,
  • to kill motivation,

so we actively can engage in dialogue to avoid such impacts and situations, and remedy them when they occur.

Personally, I get stressed if someone robs me control over my own time. And I am most annoyed by micro-management. And highly unmotivated if I cannot use my creative intellect for problem solving.

 

Motivationsteori i praksis – med Daniel Pink’s “Drive” og Kolind/Bøtters “Unboss”

Denne artikel beskriver hvordan jeg bruger Daniel Pinks “Drive” og Kolind/Bøtters “Unboss” i mit virke som personaleleder.

The article also exists in English.

Update: Denne video gennemgår modellen: Unboss i praksis, 5: Motivationsteori i praksis

Motivation – hvordan?

Jeg har udarbejdet denne plakat, der hænger i A0 på min væg bag mig på arbejde:

autonomi-mestring-formaal-movitation

 

Metoden er tyvstjålet fra Daniel Pinks bog “Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us”, som er meget anbefalelsesværdig (og superlet at finde på Saxo.com og Amazon). Daniel Pink gennemgår teorien her, i denne berømte TED video.

Desuden krydret med inspiration fra Kolind (@kolind) og Bøtters (@boetter) “Unboss”.

Jeg har personaleansvar for et par håndfulde og bruger termerne fra modellen dagligt, til afdelingsmøder, på 1-til-1 samtaler med medarbejderne og til MUS-samtalerne.

Modellen taler om de tre faktorer, der skal til for at skabe den indre motivation. I bogen gennemgås ret minutiøst de enkelte faktorer, nedbrudt i delelementer og fint dokumenteret. Jeg havde et behov for at bringe den ind i en dansk kontekst, hvilket der kom ovenstående plakat ud af. Jeg regner med, at den er selvforklarende 🙂

Unboss spiller en stor rolle i min nedbrydning af autonomien, i mestringen og i formålet.

  • Jeg forsøger så tit jeg kan at byde opgaverne ud i plenum, og oftere og oftere byder medarbejderne selv ind. Dog, det er en lang rejse, som jeg skal være påpasselig med, for folk er ikke vandt til det.
  • For mig handler mestring meget om, at opgaven lige netop skal være en lille smule for stor, så der er en intellektuel, disciplinmæssig, domænemæssig eller kommunikativ udfordring i den.
  • Jeg nævner tit formålet, “The WHY”, som visionen og pejlemærket for vores arbejde. (“Vi producerer grøn strøm og er med til at gøre verden til et bedre sted.”). Dernæst taler vi om selve opgaven, og hvordan den skaber værdi til systemerne eller projekterne.

 

Dernæst:

I min personaleledelse handler det dernæst om at gennemskue, for hver medarbejder, hvad der skal til for

  • at stresse
  • at irritere
  • at dræbe motivationen

for vedkommende, så vi kan aktivt gå i dialog om at undgå de påvirkninger og situationer, og afhjælpe dem når de indtræder.

Personligt bliver jeg stresset, hvis nogen fratager mig kontrol over egen tid. Og jeg bliver mest irriteret over micro-management. Og mest umotiveret hvis jeg ikke kan bruge mit kreative intellekt til problemløsning.

Update: Hvis du har læst dette indlæg, bør du læse dette også, der handler om konkrete råd til at gøre det: http://blochoestergaard.dk/fra-best-practice-til-next-practice-en-ny-start-pa-ledelse/