Fra best practice til next practice – en ny start på ledelse

Dette indlæg bliver det første i en række; og den første der handler om hvordan jeg gør tingene, ikke om hvad jeg gør. Jeg er kommet med på Rebuild21 Academy, og samtalerne i den forbindelse har inspireret mig – og er blevet til et opgør med nogle af de eksisterende ledelsesprincipper.

Henover sensommeren 2012 fik jeg lyst til at lave en ERFA-gruppe og en række foredrag om vidensdeling sammen med Ole Kassow (@OleKassow). Vi diskuterede både formatet og formålet – og drejede så fokus fra indholdet, projektet og leverancerne over på selve ledelsesstilen.

Indlægget er dels et indblik i min stil, dels en baseline, så jeg kan følge med i min egen udvikling.

Next_Practice

 

Min ledelsesform

Uden tvivl er “Drive” og “Unboss” de to bøger, der beskriver min ledelse bedst. De har hjulpet mig til at fokusere min indsats, forstærke mine principper og værdier, og har givet mig mulighed for at fravælge metoder, jeg enten ikke forstod, var enig i, eller ikke kunne få til at fungere. Se min artikel om motivation, baseret på “Drive” og “Unboss”, der med fordel kan læses før resten af dette indlæg.

Jeg gennemgår nedenfor de bærende principper i min ledelsesform

 

Drive: Autonomi + mestring + formål = motivation

 

Unboss: Alt er formålsdrevet; og lad medarbejderne lave mulighed for at påvirke opgaverne og løsningsform

 

 

Formål og retning

  • Sørg for, at der er en højere mening og et formål med arbejdet og projekterne.
    • Formålet er allestedsnærværende, og tydeligt for alle – og alle opgaver udføres for at støtte op om formålet
    • For mit vedkommende handler det om at producere bæredygtig grøn strøm, så vi forbedrer klimaet, samtidig med at vi tjener penge. Alt hvad vi gør skal ses i det perspektiv, og alle projekter og initiativer skal iværksættes for at støtte op om det formål. Det kaldes også “Purpose-driven management”.
  • Sæt retning, hele tiden.
    • Vis hvad vej vi skal, tit og klart. En tydelig, forståelig vision; få simple indsatsområder. Og sig det samme hele vejen rundt – både til medarbejderne, til kolleger, til dine ledere, til leverandører – og til din familie.
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Et af mine mantraer, som jeg bringer op, hver gang vi bliver i tvivl. Gør det legitimt at afbyde projekter og aktiviteter, hvis de viser sig ikke at leve op til forventningerne.

 

Leverancer og leveranceform

  • Fokuser på projekter med leverancer – med agil leveranceform
    • Gør alt arbejde til projekter eller aktiviteter, der har en begrænset tidsmæssig levetid, og konkret leverance som mål. Tal om leverancen, og hvad den skal bruges til (formål).
    • Undgå projekter, der varer mere end 5 måneder. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så sørg for at bryde det ned i mindre faser.
  • Sprints, i stedet for traditionelle analyseperioder
    • Undgå lange analyseperioder, hvor man forsøger at fifle workshops ind i kalenderen mellem alle de andre aftaler. Det er umuligt, og det bliver et meget langstrakt forløb. I stedet, lav nogle få sprints med 2-3 heldagsworkshops. Start med at lave en hypotese for leverancen først, og tag så den med til din workshop. Resultatet opstår af det koncentrede arbejde, og bringer os hurtigt videre.
  • Synlig KPI for alle aktiviteter, hele tiden, med daglig opdatering
    • Jeg har et white board bag mig, som jeg opdaterer dagligt. På det er alle projekter og aktiviteter opskrevet, og jeg markerer med rød/gul/grøn hvilken status leverancen har. Hele projektteamet i kontorlandskabet kan se tavlen, og hver fredag tager jeg et billede af tavlen og sender til de projektmedlemmer, der ikke altid er på kontoret.
  • “FedEx days”
    • Inspireret af Google holder vi ind i mellem FedEx days eller workshops, hvor der SKAL komme en leverance ud af det, der kan direkte bruges. Nogen gange er emnet frit; andre mere bundet.

 

Prioritering af opgaver – formål

  • “Gør det, der er vigtigt og haster”
    • Endnu et mantra. Prioritering, og specielt nedprioritering, af opgaver er ufatteligt vigtigt, for at kunne holde øjet på bolden. Har jeg specielt brugt i perioder med højt pres eller i forbindelse med en oprydning. Bør naturligvis erstattes af “Gør det, der giver mening og har formål”
  • “Hvis det ikke giver mening, så stop”
    • Jeps. Se ovenfor.

 

Match mellem opgaver og kompetencer

  • Tilbyde opgaver i plenum
    • Jeg tilbyder så vidt muligt altid opgaver ud i plenum, og lader folk selv melde ind på dem. Det gør, at motivationen for at løse opgaven er højere, og jeg får en bedre leverance, end hvis jeg giver opgaven til en person. Den der ved noget, løber med bolden.
  • Lad den medarbejder, der har taget bolden, få opmærksomheden – og ikke mig
    • Sørg for, at den medarbejder, der producerer leverancen eller er ansvarlig for projektet/aktiviteten, også får muligheden for at præsentere den for omverdenen. Vedkommende får mulighed for at vise sig frem for stakeholders, og modtage den ros eller kritik, der falder af.
  • Få, initielle dybdekorrektioner, og derefter stort set ingen
    • Når jeg aftaler leverancer med folk, der ikke har leveret den specifikke type leverance til mig får, går jeg meget i dybden med forventningen til format, indhold og metode, og tilsvarende med review og feedback. De næste gange fravælger jeg aktivt at lave review, for – som der står lige ovenfor – vedkommende skal jo selv præsentere det til stakeholders, og alene det giver nok fokus til at kvaliteten bliver korrekt.

 

Personaleledelse

  • 1:1 hver 14. dag
    • Hver 14. dag har jeg en-til-en samtaler med hver medarbejder, hvor vi på 1/2 – 1 time taler om opgaver, leverancer og fremdrift, i rammerne af autonomi, mestring, formål og motivation
  • Ros for den gode fremdrift, ikke kun for leverancen
    • Jeg forsøger altid at rose folk for fremdrift, så de selv bliver opmærksom på det. Kun sjældent fejrer jeg en milestone eller en leverance; jeg vil hellere fejre processen.

 

Virker det? Er det Next Practice?

Ja, det virker. God feedback fra stakeholders, og fra medarbejderne. Gode og brugbare resultater, fleksibel leveranceform. Engagerede, motiverede og ansvarlige medarbejdere.

Og ja, jeg er overbevist om, at det er en metode, jeg vil bruge og dyrke fremover. Jeg kan mærke, at andre i organisationen bliver inspireret af det, og jeg tror det er med til at ændre vores leverancemetodik. Det er min Next Practice.

 

About the author: Erik

Erik is trusted advisor, an experienced leader, department manager, project/program manager. Master of Science from Technical University of Copenhagen. EBA in cross-cultural project management.

Has one comment to “Fra best practice til next practice – en ny start på ledelse”

You can leave a reply or Trackback this post.

Leave a Reply

Your email address will not be published.